A insatisfação com o lucro líquido do supermercado não é propriamente uma novidade no varejo. Vire e mexe um varejista reclama que está ganhando menos do que deveria. Mas é bom saber que a solução pode estar em algumas ações para a redução de despesas, como observar melhor os indicadores, os rateios do administrativo e da logística que estão impactando o resultado geral ou loja a loja, os gastos com mão de obra, entre outras. Planejar a diminuição de todas essas despesas deve ser o primeiro passo para melhorar a lucratividade.
Afinal, quando o custo da ineficiência é repassado para os preços, quem sofre é o comercial que precisa entregar a venda orçada, mesmo não tendo competitividade para tanto. A questão central é: quanto dessa conta o consumidor estará disposto a pagar?
A operação pode se manter assim durante anos sem que haja perda de mercado. Mas quando surge um concorrente eficiente, para o supermercado reverter esse quadro do dia pra noite e voltar a ser competitivo é um processo muito penoso.
A situação é mais comum no varejo do que se imagina. Muitas vezes nos deparamos com supermercados que apresentam despesas acima de 22%, um cenário indesejável, e outros com situação ainda pior, em patamares acima de 24%, já na iminência de inviabilizar o negócio.
Se esse nível de despesas sustenta um diferencial competitivo imbatível, o cenário pode ser menos crítico. Mas, quando isso ocorre apenas por falta de eficiência operacional, os resultados podem ficar comprometidos e o risco tende a aumentar muito.
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Destacamos o case de uma rede de supermercados com mais de 30 anos de trajetória, que desejava alcançar melhor controle dos custos, ter critérios de rateios mais consistentes e maior clareza sobre as causas das variações nas despesas. A empresa tinha despesas operacionais próximas aos 21%, mas entendendo que os resultados poderiam ficar melhores e o risco menor, a família que controlava a empresa decidiu iniciar o processo de redução das despesas.
Ao investigar o cenário, a equipe de assessores da R-Dias notou que, além de buscar a redução das despesas, seria necessário implantar uma estrutura de controladoria para que fosse possível manter os ganhos que seriam conquistados.
A estrutura da empresa dava o tom da demanda que a solução desenhada precisaria atender. Eram 16 lojas, um faturamento mensal de R$ 45 milhões e despesas que representavam precisamente 20,8% do faturamento, ou seja, R$ 9,361 milhões.
O diagnóstico inicial deixou clara a necessidade de que o foco fosse direcionado para as despesas de pessoal de loja e de manutenção, sendo que 83% dos ganhos estavam na primeira. Um profundo mapeamento de processos tornou transparente cada gap na qualidade da entrega. Com uma análise de produtividade das equipes foi possível identificar os pontos fora da curva e as principais oportunidades.
Realizada a análise baseada no FTE (full-time equivalent) foi possível mensurar o grau de envolvimento de cada colaborador nas atividades do setor. Nesse ponto, o objetivo era a determinação dos parâmetros de execução padrão, ou standards, que nos permitiria chegar a dotação ideal (alocação de pessoas) para formar o quadro de cada unidade operacional.
Só a partir deste estágio foi possível elaborar um plano de redução de despesas de pessoal, o que foi feito a quatro mãos com a equipe do cliente e a participação de um dos diretores da empresa.
Para aplicar com eficiência a metodologia baseada no FTE, é essencial conhecer detalhes da operação. A R-Dias vem realizando esse trabalho há anos e os resultados trazem a manutenção da qualidade ou melhoria do atendimento da loja. Reduzir mão de obra sem o cuidado e a técnica apropriados pode gerar sério comprometimento da performance da operação.
Confira as 7 ações que fizeram o Supermercado reduzir custos e melhorar lucro líquido neste projeto:
1 – Validação do DRE para acompanhamento dos resultados;
2 – Implantação de metodologia correta dos rateios;
3 – Mapeamento de processos;
4 – Eliminação de falhas na execução;
5 – Implantação do controle de qualidade na operação dos processos;
6 – Definição dos comitês de despesas para garantia dos resultados orçados;
7 – Definição dos indicadores a serem utilizados no modelo de gestão.
Todas essas ações só foram possíveis a partir da revisão dos processos financeiros e das análises dos dados contábeis, mas o principal foi o envolvimento direto da diretoria que patrocinou o projeto e participou ativamente dos desdobramentos, envolvendo as lideranças. Em ritmo de ajuste fino, o projeto evoluiu a cultura da empresa. Utilize o canal gratuito no Whatsapp da R-Dias para tirar dúvidas sobre o processo.
O projeto no supermercado trouxe mais alguns ganhos importantes:
• Engajamento dos líderes em uma cultura de redução de despesas;
• Implantação da controladoria e maior domínio das informações;
• Segurança dos indicadores e compartilhamento interno com os líderes;
• Evolução do caixa da empresa;
• Melhoria das condições de aquisição para o departamento comercial.
Cooperativa que atua com REDE DE SUPERMERCADOS investe na estruturação da Inteligência de Mercado
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